他們所做的事，當然與學術推廣的各種工作相關（具體職責想必都很清楚的）。但這個崗位卻是不倫不類的設置，是在市場部與銷售部本來緊密合作的關系中插入的楔子，生生地將兩者劈開。
2005年前我是沒聽說過“學術推廣專員”這個稱呼的。之前哪個公司要舉行科室會議、沙龍活動、區(qū)域會議等，都是地區(qū)銷售經理與銷售代表共同完成的。當然，那時候這些事務基本上都是外企在搞，國內企業(yè)在做“客情服務”。
2005年下半年，廣東有位代理商老板與我聊天，談及外企的推廣模式，說他們代理的品種多為專科藥品，其實對適應癥、用法用量的信息都需要精準傳遞的，但銷售代表的專業(yè)化水平實在差，沒幾個是醫(yī)藥專業(yè)出身的，怎么辦呢？
當時我們幾個人“頭腦風暴”，何不另外招聘一批具醫(yī)藥背景的人員擔任“學術推廣專員”?這樣就輕而易舉地啟動科室會、沙龍會等業(yè)務，在情感服務基礎上增加這些項目，銷售業(yè)績定會再上一層樓。
這家公司于2006年招聘了12位學術推廣專員，由市場總監(jiān)管理（該公司當時壓根就沒有市場部，沒有產品經理。所有的推廣資料市場總監(jiān)一個人搞定即可），給予的市場活動費用在當時是相當可觀的。
有錢又有人，效果一定是明顯的：2006年該公司的業(yè)績大幅提升。于是，國內藥企紛紛效仿：我們銷售代表專業(yè)化水平差不要緊，另找一些人承擔他們這方面的工作職責就OK。
然而，這種“應急式”的崗位設置，其實對學術推廣的目的是南轅北轍的：
第一：銷售代表的對專業(yè)化技能的緊迫感和提升意愿均下降。因為科室會是訓練專業(yè)知識水平最好的平臺，跨國藥企的銷售代表從入職培訓開始就接受這種訓練，然后在持續(xù)的科室會過程中加深對產品知識的理解與靈活運用，特別是與醫(yī)生的互動環(huán)節(jié)，更是強化知識和專業(yè)技能的極好時機。這項工作由推廣專員取代后，銷售代表與醫(yī)生的溝通中遇到專業(yè)問題，仍然不能自己解答，要推廣專員“協(xié)訪”，醫(yī)生會怎么想？
第二：銷售人員的組織能力中核心環(huán)節(jié)缺失。病例研討會、區(qū)域學術會議，這些市場學術活動不僅僅是傳遞產品信息，同時也是訓練銷售人員組織能力、與醫(yī)生業(yè)務往來的絕佳機會，對提升其分析性思維、團隊協(xié)作、客戶關系管理等都具有重要意義的。如今安排推廣專員做，銷售人員倒省心了，但會議效果如何？對業(yè)績的幫助怎樣？誰應該更關注呢？
第三：割裂了市場部與銷售部的密切聯系。沒有推廣部門，產品經理就要多下市場，了解不同區(qū)域的競爭格局，與銷售人員多溝通，知識培訓的過程中得到銷售人員對產品營銷策略的回饋，各種學術活動的成效反饋等。如今，產品經理可以將這些事務交給推廣專員，再依靠推廣人員的匯報和自己有限的專家拜訪來制定營銷策略，實在有“隔山買?！敝右?。
第四，也是最重要的：銷售人員難以依照營銷策略實施自己的銷售業(yè)務。推廣專員開科會講什么與我無關，區(qū)域會議、沙龍請的醫(yī)生有什么要求嗎？只要有足夠醫(yī)生湊數即可。日常拜訪講什么？想怎么講就怎么講唄。如果銷售代表日常拜訪所傳遞的信息與產品的營銷策略關聯度不大，試問科室會、區(qū)域會的知識點能落地嗎？
我在這里不是貶低學術推廣專員，其實他們是營銷環(huán)節(jié)中最辛苦的一族。如果管一個省的話，幾十個城市要跑，每天都“不是在開會，就是在去開會的路上”，“招之即來，來之即用”成為他們的標簽。但他們越努力，對他們依賴的程度越大，則意味著銷售代表的專業(yè)化能力越下滑，這種“適得其反”的格局應該打破了。
現在是要回歸制藥業(yè)真正的“學術推廣”的時候了（或者說“規(guī)范化推廣”）。作為銷售代表，就應該掌握專業(yè)化的知識和技能，舉辦科室會是自己不容置疑的職責，地區(qū)銷售經理就應該帶領團隊完成區(qū)域學術會議的組織和實施，同時，產品經理就應該緊密與銷售人員聯系，溝通各地區(qū)競爭狀況，分析各區(qū)域業(yè)績差異化的原因，制定有針對性的營銷策略，并且要讓每一個銷售人員都理解營銷策略中的核心資訊，在日常銷售拜訪中與營銷策略保持一致。
中國制藥業(yè)營銷推廣經歷著幾個階段。第一階段（1990-2005）是跨國藥企走專業(yè)化推廣，國內藥企依賴情感營銷，兩者推廣模式涇渭分明；第二階段（2006-2018）是跨國藥企與國內藥企推廣模式的逐步趨同（所以才有了2013年的GSK事件）。未來的推廣模式肯定往“規(guī)范化”方向發(fā)展，其標志除了政府逼迫藥企而出臺的各種政策外，自身（特別是自營團隊）真要考慮如何早日讓銷售人員也具備與學術推廣專員相當的專業(yè)化知識和技能，讓每個銷售人員都成為真正意義上的學術推廣人員，將兩者融為一體。
