而在“兩票制”下，藥品的所有權和經營權由出具第一票的藥品生產企業(yè)掌控，開具第二票的商業(yè)配送公司只負責配送業(yè)務。權利的轉移，也就意味著責任、風險、成本、管控等系列問題的轉嫁。一場制藥企業(yè)和代理商之間對所有權和經營權的博弈徐徐拉開序幕。
市場主導權轉移
制藥企業(yè)要面對巨大的合規(guī)壓力，如財稅票據處理、整合終端資源、理順商業(yè)渠道、建立營銷體系、完善證據鏈規(guī)劃等系列問題有待解決。代理制企業(yè)轉型升級，成立CSO、CSP（Commercial Service Provider，商業(yè)性服務提供商），全款壓力、資金回籠、返款周期、財稅升級、證據鏈處理、真實業(yè)務發(fā)生等，也有一系列問題等待落地。
在醫(yī)藥行業(yè)快速進入第二輪產業(yè)變革的窗口期，在行業(yè)業(yè)態(tài)、營銷模式發(fā)生巨變的過渡期，不是每個企業(yè)都會清醒地認識到新常態(tài)，也不是每個企業(yè)都能積極正確地應對。圍繞代理權和經銷權的爭奪，制藥企業(yè)和代理商之間必將產生一場場博弈。
雙方博弈的根本原因在于市場主導權轉移，而“兩票制”的施行和推進，是引發(fā)這場博弈的導火索。從國家指導意見乃至各地“兩票制”實施細則不難看出，無論是產品所屬權、市場主導權，還是法律責任主體、違法成本高低、業(yè)務職能分工等，都在跨過原有的代理商模式，上移至制藥工業(yè)企業(yè)。
面對這種顛覆式的所有權和經營權轉變，代理商作為多年來“藥品”這個孩子的養(yǎng)父母，歷盡千辛萬苦培育市場，突然發(fā)現(xiàn)孩子不屬于自己，完全失去了掌控，能接受這個事實嗎？
代理商外包“服務”
在“兩票制”執(zhí)行初期，藥企意識不同、能力不同，決策也不盡相同。
反應迅速的制藥企業(yè)立即著手布局，搶占市場先機，加速現(xiàn)有代理制結構調整，引領上下游企業(yè)共同踏入行業(yè)風口；自覺時機不成熟的制藥企業(yè)，聯(lián)手代理商繼續(xù)保持互惠互利，穩(wěn)定是頭等大事，保持既有市場規(guī)模活下去才能談到共享共榮；也有制藥企業(yè)無法應對挑戰(zhàn)，順水推舟，“孩子”還是代理商養(yǎng)，撫養(yǎng)費轉換方式照付不誤……
“兩票制”執(zhí)行一段時期后，大家逐漸適應了這種運營模式時，將產生涇渭分明的變化。既然“孩子”的血緣關系無可爭辯，是收回主權還是維持現(xiàn)狀，不管代理商多么不情愿，彼此都要談談細節(jié)問題：區(qū)域主導誰來負責，隸屬關系如何劃歸，資金籌措、傭金返還如何分配，指標達成、業(yè)務評估如何管控，全國布局和地方特色不一致如何調整……干還是不干，干好還是淘汰，將成為雙方博弈的最終選擇。
“兩票制”下，藥品所有權歸屬工業(yè)企業(yè)，藥品經營權、支配權由生產企業(yè)說了算也無可厚非。代理商在新業(yè)態(tài)下只能承擔“服務”外包權，失去經營主動性，失去區(qū)域掌控力，博弈在生產企業(yè)和省代、區(qū)域代之間，省代、區(qū)域代和銷售自然人之間犬牙交錯，激烈程度可想而知。
適應并引領新常態(tài)
博弈無外乎會產生以下4種結局：
1.生產企業(yè)贏得所有權、經營權。生產企業(yè)應該主動承擔起“橋頭堡”作用，借助“兩票制”東風，引導各級代理商和經銷商企業(yè)共同推進專業(yè)化學術推廣，落實藥品治病救人的價值本質，同時承擔起從生產到銷售的合法經營、合規(guī)推廣的社會責任。
2.代理企業(yè)贏得所有權、經營權。代理商如果繼續(xù)墨守陳規(guī)，堅持以短期盈利為目的，為盈利而不擇手段，即便當前贏了，未來依然難逃“合規(guī)”浪潮的大浪淘沙。代理商配合生產企業(yè)完成結構的轉型升級，完成自身的改造轉變，才是雙贏的結局。
3.生產企業(yè)、代理商雙雙退出。如果無法順應新變局，無法改變自己適應新常態(tài)，退出行業(yè)也不失為明智的選擇。
4.生產企業(yè)、代理商互不相讓，為所有權、經營權糾纏不清，為了既得利益互不相讓，結果必定是兩敗俱傷。
“新常態(tài)”是當前和今后一個時期我國經濟發(fā)展的大邏輯，“認識新常態(tài)、適應新常態(tài)、引領新常態(tài)”是推動我國經濟向形態(tài)更高級、分工更優(yōu)化、結構更合理的階段演進的重要指導思想。國家在變革，行業(yè)在變革，如果醫(yī)藥人思想不變革、行為不變革，通過博弈把不適應的人變革掉，也不失為時代進步和優(yōu)勝劣汰的有利舉措！
醫(yī)藥行業(yè)渠道重構
在“兩票制”模式下的醫(yī)藥行業(yè)渠道構建里，原屬于中間環(huán)節(jié)的代理商和招商經理將發(fā)生巨大變化。
代理制下，生產企業(yè)省區(qū)招商經理只承擔省代選擇、談判、按照協(xié)議量提貨工作，能力強一些的招商經理可以協(xié)助代理商完成市場布局和銷售任務達成?！皟善敝啤毕拢虡I(yè)流和推廣流“雙流分離”，第一票的承接商業(yè)公司將面臨與生產企業(yè)簽協(xié)議、收發(fā)貨，與醫(yī)療機構協(xié)調配送、票據信息處理工作。招商經理還要督促商業(yè)回款、收集信息、商務談判等原來由各級代理商承擔的工作。
“兩票制”下，這些工作將由生產企業(yè)或CSO的全國商務經理-省區(qū)商務經理-地市級商務經理分擔。具備熟悉的商業(yè)配送公司關系，掌握主流配送企業(yè)資源，了解商業(yè)渠道覆蓋和占比，懂得商業(yè)談判和管理，這樣的招商經理將轉入“商物流”，擔任“商務經理”。
現(xiàn)在以政府事務、招標議價工作為主的招商經理，將來的招標掛網、投標圍標、分組競價是保證進入省級平臺的門檻，隨之而來的醫(yī)聯(lián)體二次議價、醫(yī)療機構議價、醫(yī)保支付標準談判等是保證進入醫(yī)療機構銷售的保護膜。具備良好的政府事務資源、熟練的招標掛網經驗、敏銳的政策敏感度、良好的溝通談判技能，這樣的招商經理將進入CSO或CSP，擔任“政府事務部經理”。
長期服務在各地級市一線的招商經理熟悉地域文化，當?shù)厝嗣}網絡發(fā)達，熟悉大大小小的醫(yī)院，了解本地臨床推廣隊伍現(xiàn)狀，進入本地以“個體工商戶”“個人獨資企業(yè)”性質注冊的CSO或CSP，幫助代理商完成升級轉型，協(xié)調生產企業(yè)和當?shù)刈匀蝗酥g的業(yè)務銜接，幫助生產企業(yè)實現(xiàn)“最后一公里”管控，幫助生產企業(yè)或者省級CSO實現(xiàn)風險分擔和財稅調控……
