“內(nèi)卷”是近年來特別流行的一個詞，英文是involution。寬泛一點說，所有無實質(zhì)意義的消耗都可稱為內(nèi)卷。
在醫(yī)藥行業(yè)中，集采與靶點就是內(nèi)卷最集中的體現(xiàn)。
自集采以來，藥企“以價換量”——通過降價廝殺爭奪市場而引起的藥價跳水，導(dǎo)致入圍品種市場規(guī)模萎縮50%以上。比如，氨氯地平集采后，中標(biāo)企業(yè)的市場占有率雖然上升，但是銷售金額卻不及原研藥企業(yè)。
靶點賽道同樣“內(nèi)卷”。經(jīng)歷了PD-1“洗澡”，其他靶點也開始涌進各方藥企勢力，以并不亞于PD-1賽道的激烈競爭搶奪更狹窄的盈利空間。以Claudin18.2靶點為例，全球僅有AstellasPharma處于III期，但是中國已出現(xiàn)接近20家本土藥企在研，包括美雅珂、天廣實、創(chuàng)勝等均已進入I期。類似的狀況也出現(xiàn)在PD-L1/TGF-β、Trop2-ADC、CD19賽道上。
雖然對于患者而言，集采和靶點引起的競爭并非利空，可以用低價享受到好藥，而且藥企研發(fā)的最終目的也是以患者為中心。但是待泡沫消散，對于藥企來說，在國內(nèi)FastFollow模式的商業(yè)環(huán)境下突圍又談何容易？
同時，內(nèi)卷還呈現(xiàn)從內(nèi)至外的趨勢，不僅市場推廣與組織、效率相互裹挾，而且藥企逐漸橫跨領(lǐng)域開始“外卷”。
市場推廣的“內(nèi)卷”
醫(yī)藥行業(yè)原本是技術(shù)與產(chǎn)品驅(qū)動的市場，但在國內(nèi)還要靠銷售驅(qū)動。
根據(jù)國內(nèi)藥企2020年年報不完整統(tǒng)計，373家藥企總營收交出了1.92萬億元的成績單，凈利潤1351億元，研發(fā)費用613億元，但是用于學(xué)術(shù)推廣、宣傳、招待費等的市場推廣費用卻有2118億元，研銷比嚴(yán)重失衡。與市場推廣費用的慷慨相比，國內(nèi)藥企的研發(fā)投入?yún)s格外吝嗇。
以恒瑞醫(yī)藥為例，2020年銷售額為277.35億元，銷售費用為98億元，近68.2億元用在了市場費用、差旅辦公費、股權(quán)激勵費用等項目，其中市場費用占比高達(dá)56.97%。
反觀全球，有趣的是，即便是373家藥企的研發(fā)投入總和依舊無法匹敵羅氏一家藥企的研發(fā)投入。美國制藥經(jīng)理人雜志公布的2021年全球制藥企業(yè)榜單顯示，羅氏制藥2020年銷售額為474.92億美元，研發(fā)費用為113.01億美元，是唯一研發(fā)投入上百億美元的藥企，研發(fā)實力與決心足可見長。
而現(xiàn)實中，為了占據(jù)更多的市場份額，藥企往往不惜重金，但是資本一山更比一山高，最終陷入惡性循環(huán)。對于一心想要通過占據(jù)市場份額而獲得高額業(yè)績的國內(nèi)藥企而言，忽略了高質(zhì)量的研發(fā)成果才是一家藥企立足于市場的根本。因此，過亂、過多的推廣費不僅影響了國內(nèi)制藥企業(yè)利潤和整體研發(fā)實力，也模糊了醫(yī)藥行業(yè)“以產(chǎn)品質(zhì)量為根本”的初心。
組織與效率的“內(nèi)卷”
無處不內(nèi)卷，企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)也避免不了，最終演化為相互掣肘。
雖然產(chǎn)品是藥企的第一要義，但是內(nèi)部組織之間需要建立相互信任。確保部門業(yè)務(wù)能夠在團隊配合下實現(xiàn)最佳效果，而不是爭奪資源，各自為政。
近些年，不乏企業(yè)內(nèi)部劃分勢力，山頭林立，組織利益“小團體”，導(dǎo)致形成特定的組織文化，陷入無限度的內(nèi)耗。部門墻越來越厚，資源配置處處牽制，固化的山頭使得創(chuàng)新與變革阻力重重。
與此同時，“精細(xì)化”的工作匯報也是越“卷”越深。每周、每月，甚至每天的PPT和報表匯報，大談思路和總結(jié)，追求形式上的“管理精細(xì)化”，耗費了內(nèi)部大量的時間與精力。
前段時間，某司在業(yè)內(nèi)掀起裁員風(fēng)波。由于部門間“踢皮球”造成轉(zhuǎn)崗流程審批緩慢，最終當(dāng)事人在三個月后被原部門裁撤，這并非孤例。同時，為迎合組織文化，公司選擇繁瑣的管理匯報工作而非MIS體系，花費大量人員在收集與匯總數(shù)據(jù)、層層上報等基礎(chǔ)性工作，增加了人工投入，降低了企業(yè)效能。
據(jù)悉，該司的人力資源團隊5月曾出現(xiàn)過一次離職潮，先后有多名人力資源主管和經(jīng)理離開公司，而“每天應(yīng)付大量的報告和PPT”是其中一個重要的因素。
組織與效率的“內(nèi)卷”是來自于企業(yè)競爭力的定位偏頗，優(yōu)化人工效率是策略，產(chǎn)品技術(shù)是核心。因為在相同的競爭條件下，要在擁擠的賽道中贏得機會，良好的產(chǎn)品力才能為客戶解決疾患問題，反之會付出更大的資本代價。
行業(yè)延伸的“外卷”
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。
據(jù)清華大學(xué)藥學(xué)院研究數(shù)據(jù)表示，全球新藥研發(fā)項目中平均成功率只有4.1%，整個過程需要花費10-20年，不包括早期R&D以及藥物上市后的管理費用，平均成本高達(dá)8.73億美元。
因此，許多藥企尋求開辟全新賽道，“試水”其他領(lǐng)域，依靠大范圍的銷售圍剿贏得市場空間和資本收入，試圖“降維打擊”，引發(fā)“外卷”。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前我國已有超300家藥企向化妝品業(yè)務(wù)跨界布局，其中不乏像仁和藥業(yè)、康恩貝集團、三精集團、協(xié)和藥業(yè)等知名藥企，都希望能從增速迅猛的化妝品行業(yè)分得一杯羹。
繼同仁堂推出美容祛痘膏和育發(fā)液后，馬應(yīng)龍推出了口紅和眼霜，仁和藥業(yè)做起美白面膜，東阿阿膠也宣布推出旗下首個獨立美妝品牌“桃花潤”，推動公司在其他市場的拓展，以進一步豐富公司產(chǎn)品架構(gòu)。
在日趨嚴(yán)格的行業(yè)管理新規(guī)下，藥企跨界美妝行業(yè)，利用技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢，能在短時間內(nèi)響應(yīng)多樣功效型產(chǎn)品的市場需求，維持穩(wěn)定的高質(zhì)量產(chǎn)品輸出。另外，雖然各路“實驗室背景”的美妝品牌層出不窮，藥企的品牌力相比之下更有資格為產(chǎn)品的功效性與安全性背書。這些看似優(yōu)勢，然而能做并不等于做好。
除了跨界美妝行業(yè)外，有些藥企甚至另辟蹊徑，嘗試在酒類、文化傳播行業(yè)掀起一股風(fēng)潮。
修正集團2015年設(shè)立吉林修正酒業(yè)集團有限公司子公司，公司經(jīng)營范圍包括啤酒、白酒等。此外，復(fù)星持有金徽酒38%股份，還通過豫園股份競拍下四川沱牌舍得集團有限公司70%的股權(quán)，從而成為ST舍得的實際控制人，復(fù)星在白酒業(yè)版圖或?qū)⑦M一步擴容。
與此同時，輝瑞制藥與聲動活潑聯(lián)合制作的醫(yī)藥行業(yè)訪談節(jié)目“PfizerExpress”最近也上線了第二季，與醫(yī)藥科學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)人士共同探討醫(yī)學(xué)視角下的熱點話題。通過播客的方式，聚集品牌的市場影響力，從另一個維度軟性塑造并提升品牌認(rèn)知，也不失為一種思路。
藥企經(jīng)過多年傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展思維的束縛，對既往經(jīng)驗存在著依賴性，因此在構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略上難有突破。在運籌醫(yī)藥之外的行業(yè)時，如何快速適應(yīng)與維護醫(yī)生、患者之外的用戶群體，更是在“外卷”前需要思考的問題。此外，藥企雖然在產(chǎn)品技術(shù)與市場經(jīng)驗上“降維打擊”，但要在用戶思維、運營角度上進行“升維”。
總而言之，不論“內(nèi)卷”還是“外卷”，都是很多行業(yè)如今的縮影，廣撒網(wǎng)，快發(fā)展，然后一頭扎進容錯率低的賽道中，追逐巨額資本。
如果藥企跨界捷報不斷，可以想像還會有更多的藥企將跨界入局向資本廣闊市場發(fā)起進攻，之于市場或等同于一個危險信號，說明行業(yè)泡沫越堆越高，更嚴(yán)重的內(nèi)卷還在后面，更大的危機可能正在路上。
基于中國龐大的患者群和強大的臨床資源調(diào)動能力，中國臨床研究仍具備諸多明顯優(yōu)勢。誰能在浮躁的市場環(huán)境中穩(wěn)下心來，用專業(yè)的方式，為主業(yè)所覆蓋的消費群體提供有效的解決方案，才是“內(nèi)卷”與“外卷”的意義所在。
藥福醫(yī)藥招商網(wǎng)轉(zhuǎn)載
